Ratgeber · Grundlagen
Unternehmensnachfolge in der Schweiz: die Zahlen, die zählen.
Die Nachfolgewelle ist keine Prognose mehr, sie läuft. Was die aktuellen Studien zeigen: Ein Drittel aller Schweizer KMU steht vor der Übergabe, und ein erheblicher Teil dieser Übergaben wird nicht gelingen. Dieser Text ordnet die Zahlen ein und zeigt, welcher Weg wie lange dauert.
Stand 2026
Die Ausgangslage in Zahlen
- 32% aller Schweizer KMU planen bis Ende 2030 eine Eigentumsübergabe — rund 168'000 Betriebe. UBS / Center for Family Business HSG, Nachfolgestudie 2026 (Befragung Sept. 2025, n=401)
- ≈59'000 dieser Übergaben dürften nicht zustande kommen, rund 12'000 pro Jahr. Vollzogen werden schätzungsweise 109'000. UBS / CFB-HSG 2026
- 90'667 KMU benötigen laut einer zweiten, enger gefassten Erhebung eine Nachfolgeregelung — Einzelfirmen sind mit 19,3% am stärksten betroffen. Dun & Bradstreet, März 2025
- 76% der Inhaber sagen, der Erfolg des Betriebs hänge an ihrer Person — der häufigste Risikofaktor überhaupt. UBS / CFB-HSG 2026
Die vier Wege der Nachfolge
| Weg | Anteil | Typische Dauer | Was ihn auszeichnet |
|---|---|---|---|
| Familienintern (FBO) | 38,6% | 10 bis 12 Jahre | Emotional der Wunschweg, zeitlich der längste. Scheitert häufig daran, dass die nächste Generation nicht kann, nicht will oder nicht darf. |
| Management-Buy-out (MBO) | 21,6% | 5 bis 7 Jahre | Das eigene Kader übernimmt. Kontinuität für Kunden und Team, aber die Finanzierung ist der Engpass. |
| Management-Buy-in (MBI) | 25,4% | 1 bis 2 Jahre | Eine externe Einzelperson kauft und führt selbst. Schnell, aber der Betrieb bekommt eine unbekannte Führung. |
| Strategischer Investor / Käufer | 12,6% | 1 bis 2 Jahre | Ein Unternehmen oder eine Beteiligungsgesellschaft kauft. Kapital und Strukturen sind vorhanden, die Auswahl des Käufers entscheidet alles. |
Quelle: UBS / CFB-HSG Nachfolgestudie 2026 (n=401); Dauern gemäss derselben Studie. Finanzinvestoren (1,5%) und Börsengang (0,2%) spielen bei KMU praktisch keine Rolle.
Die Ursachen
Woran Nachfolgen tatsächlich scheitern
Der meistgenannte Grund in der Öffentlichkeit ist der Preis. In den Daten steht er nicht an erster Stelle. An erster Stelle steht die Abhängigkeit vom Inhaber: 76% der befragten Unternehmer sagen selbst, dass der Erfolg ihres Betriebs an ihrer Person hängt.
Dazu kommt ein Planungsproblem. 28% der Inhaber prüfen keine Alternativen zu ihrem Wunschweg — läuft der familieninterne Plan nicht auf, steht man ohne Plan B da, nachdem Jahre vergangen sind. Bei 16% fehlt schlicht ein Interessent, bei 13% ist die wirtschaftliche Lage des Betriebs zu instabil.
Bei der familieninternen Übergabe zerfallen die Gründe in drei fast gleich grosse Gruppen: «nicht können» (33%), «nicht wollen» (25%) und «nicht dürfen» — familiäre oder strukturelle Hindernisse (23%).
- Der Betrieb hängt an einer Person, die geht — das lässt sich in zwei bis drei Jahren reparieren, nicht in zwei Monaten
- Es gibt nur einen Plan, und der ist familienintern
- Der Prozess startet zu spät: Wer mit 65 anfängt, hat für den längsten Weg keine Zeit mehr
- Die Zahlen sind nicht übergabereif: privat vermischte Kosten, kein marktüblicher Inhaberlohn, keine Nachkalkulation
Rückwärts gerechnet
Der realistische Zeitplan
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Fünf Jahre vorher: Abhängigkeit abbauen
Zweite Führungsebene aufbauen, Kundenbeziehungen auf den Betrieb umhängen, Prozesse dokumentieren. Das ist der Hebel mit dem grössten Einfluss auf den späteren Preis.
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Drei Jahre vorher: Zahlen übergabereif machen
Marktüblichen Inhaberlohn einsetzen, Privates sauber trennen, Nachkalkulation einführen. Ein Käufer bewertet das bereinigte Ergebnis — je früher es sichtbar ist, desto glaubwürdiger.
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Zwei Jahre vorher: Wege parallel prüfen
Familienintern, Kader, externer Käufer — alle drei gleichzeitig durchdenken, statt sie nacheinander scheitern zu lassen. Genau hier verlieren die meisten Inhaber ihre Zeit.
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Ein bis zwei Jahre vorher: Prozess starten
Gespräche, Absichtserklärung, Detailprüfung, Vertrag. Das ist die typische Dauer eines Verkaufs an einen aussenstehenden Käufer.
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Übergabephase: begleiten statt verschwinden
Kunden und Team brauchen ein Gesicht, das bleibt. Wie lange Sie an Bord bleiben, ist Verhandlungssache — und für den Preis oft wichtiger als der letzte Prozentpunkt.
Kurz beantwortet
Häufige Fragen zur Nachfolge
Wann ist der richtige Zeitpunkt, mit der Nachfolge zu beginnen?
Deutlich früher als die meisten denken. Ein Verkauf an Aussenstehende dauert typischerweise ein bis zwei Jahre, ein Management-Buy-out fünf bis sieben, eine familieninterne Übergabe zehn bis zwölf. Wer erst mit 63 anfängt, hat die meisten Wege bereits ausgeschlossen, ohne es zu merken.
Bekomme ich familienintern weniger für meinen Betrieb?
In der Regel ja. Ältere Schweizer Untersuchungen weisen bei familieninternen Übergaben deutliche Abschläge gegenüber dem Marktpreis aus, bei Mitarbeiterübernahmen etwas geringere. Diese Zahlen stammen allerdings aus den Jahren 2012 bis 2017 und taugen als Grössenordnung, nicht als Rechengrundlage.
Was ist der Unterschied zwischen MBO und MBI?
Beim Management-Buy-out übernimmt Ihr eigenes Kader, beim Management-Buy-in kauft eine externe Führungsperson und steigt selbst ein. MBO bringt maximale Kontinuität, scheitert aber oft an der Finanzierung. MBI geht schneller, bringt aber eine unbekannte Person an die Spitze.
Muss ich einen Berater einschalten?
Einen Treuhänder und einen Anwalt: ja, spätestens vor der Unterschrift. Einen Verkaufsvermittler: nicht zwingend. Vermittler arbeiten gegen Mandatsgebühr und Erfolgsprovision und zeigen Ihren Betrieb einer Interessentenliste. Sprechen Sie zuerst mit einem Käufer direkt, dann wissen Sie, ob Sie den Prozess überhaupt brauchen.
Wie finde ich heraus, was mein Betrieb wert ist?
Der Einstieg ist das um Sondereffekte und einen marktüblichen Inhaberlohn bereinigte Betriebsergebnis. Darauf setzen Ertragswert- und Multiplikatorbetrachtungen auf. Eine erste Bandbreite liefert unser Firmenwert-Rechner; die Methoden erklärt der Ratgeber zur Firmenbewertung.
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Nächster Schritt
Ihre Nachfolge ist kein Studienthema. Sie ist ein Termin.
Reden wir 30 bis 45 Minuten über Ihren Betrieb: wo er steht, was er wert ist, welche Wege realistisch offenstehen. Vertraulich und ohne Verpflichtung.
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